交换社区折扣业态，实名添加微信lihua759321入群。

打败山姆的不是下一个山姆，下一个仓储会员店，而是做一个“奥乐奇”，做一个新的社区零售。

奥乐齐已经为中国超市零售业打开了一扇窗口，如何与山姆“分享”中国7000万中产家庭市场，中产阶级会员的终极质量和中产阶级商品的低价销售。

事实上，它已经“唤醒”了中国整个超市零售业——靠近消费者、折扣商业模式、中包装销售、高频消费、线上线下一体化的新社区零售，前景广阔。

这就是为什么盒马会放弃盒马X会员店，押注社区折扣业态——盒马NB；这也是大量区域零售商做社区折扣店的原因之一；或者美团、JD.COM等互联网平台打算“倾注”大资源的原因之一；最终，这也成为沃尔玛高配置社区小业态的原因之一——《商业观察家》了解到，目前沃尔玛社区小业态的人员储备都是高配置的——只有一个VP。

在接下来的阶段，中国新的社区零售将迎来一场战争和商业模式的快速迭代。

一。

痛点。

过去，每次山姆进入一个城市，当地的高质量、中高端消费群体都会产生虹吸效应，大量的当地超市零售商也无能为力。

十多年来，一批零售商试图“复制”成为一家仓储会员店，以抵御这种“虹吸”，无论是区域、全国还是新势力。

但几乎所有的失败，从物美到正大会员店到永辉仓库到盒马X会员店，到目前大量的区域仓储会员店，几乎都失败了。

你不能在一片长满稻子的水田里，同时在同一个空间里，再去“复种”稻海。

但也许你可以在这片稻田里养一些鱼虾什么的。

奥乐齐出现了，走出了一条路。

事实上，奥乐齐目前的形态，也主要面向中产阶级在做“中等品质商品低价销售”的市场。然而，它抓住了山姆的一个“痛点”——大包装，围绕这个痛点建立了一个差异化的生活空间和生态系统，然后“分享”了山姆想要“完全吸收”的中产阶级用户群体。

“大包装”是仓储会员店的商业模式。同时，它也成为山姆等仓储会员店“主宰”中产阶级用户市场的核心“痛点”。

事实上，整个中国超市零售业都知道这个痛点。在过去，他们经常尝试玩这个“痛点”。然而，在实施“实际操作”后，它总是不令人满意。在奥乐齐出现之前，中国实体超市零售业没有一家企业真正“痛苦”了这一点，表现出一种可能性。

一般来说，仓储会员店是通过选择4000-5000个SKU来大包装销售每个SKU，从而建立商业模式。

SKU大包装销售的选择意味着其店铺形式为仓储式，大包装对应于大仓库，小包装在大仓库销售效率低下。

选择SKU大包装销售收获高客户单价；单一产品周转效率高；质量控制能力好——项目少，单一产品采购量大，质量控制成本相对较低；降低包装拆卸成本；集中采购成本低——选择项目大包装销售项目采购量大，从生产到仓储到物流到销售的整个流通成本低，密集效应好；帮助消费者节省选择购物时间，减少选择焦虑——根据大数据和会员数据选择项目，提高购物便利性价值。

基于这种商业模式，仓储会员店整体产生了规模效应：规模销售、规模效率、规模爆炸性能力、规模仓储物流效率、规模效率（仓储会员店是所有实体零售业务中最有效的业务形式）、规模供应链议价能力和规模中产阶级支付会员用户群。

但是“大包装”有问题和风险吗？

问题也很明显，大包装带来了巨大的浪费，增加了消费者购物的心理压力；大包装不适合小家庭消费场景，中国正在经历小家庭和单身家庭；大包装滋生了采购市场，小家庭不想要大包装，从而从采购商那里购买，从采购商那里拆卸和“分销”。

随着仓储会员店面向采购的销售比例越来越高(超过20%)，仓储会员店也开始拥有更强的TO 由此产生的问题是:面对与C端用户脱节、会员费减少(不需要从采购处购买会员)、C端用户数据“失真”的灵敏度在一个层次之外下降，采购“分销”环节之后，C端零售价格会上涨，“多层次”。

采购问题正成为仓储会员店大包装销售痛点的集中“外观”。例如，山姆目前想要“限制”和打击采购，这引发了巨大的市场和舆论反弹。

二。看承认色情群叫

“对标”。

如果有问题，就会有新的解决方案。

如果能解决这个问题，就有可能打造新的零售品牌，赢得新的生存空间。

以“奥乐齐”为代表的社区新零售实际上是在做这件事。

怎么干的？

“对标”从以下五个维度进行。

一、中包装。

社区折扣零售将仓储会员店的“大包装”销售形式转变为“中包装”销售形式。

一方面，C端用户的购买门槛降低，C端用户不需要代购，“裸价”直接到达消费者。另一方面，它可以保证一定的流通效率和客户单价。

包装需要中型，不能太小，包装太小，流通效率不高，零售价格难以便宜。

如果包装太小，与连锁便利店和蔬菜市场的“包装规则”相同、客户单价相同，需要相同数量的人工(小包装耗工)，那么又进入了另一个“红海”市场。

如果包装太小，想卖便宜，毛利空间有限，很难支撑商品质量和差异化。

二、强会员，但免费。

仓储会员店通过会员费筛选中产阶级目标用户群，通过“会员费”沉淀会员数据，然后基于准确的目标用户群和会员数据构建高效的商品和流通系统，降低“羊毛党”等“低产值”用户的服务成本。

仓储会员店通过会员费建立商业模式——不依靠商品毛利润赚钱，会员费支持净利润。

仓储会员店也通过会员费建立价值观——每一位顾客都是“花钱”进来的，要“物有所值”。

与以往的社区商业形式相比，奥乐齐的社区零售对会员管理具有新的“强度”。

事实上，以往的社区商业形式——蔬菜市场、社区新鲜食品、便利店等，会员经营的深度并不多。

奥乐齐拥有完善的会员积分和权益体系——这背后有一个体系；奥乐齐是一个社区，主要用于转化和固化会员；它使用无人自助收银员——事实上，它也在筛选用户（年轻人更喜欢不受干扰的自助收银员），这可以“沉淀”会员数据，减少劳动力；它在小时内达到了家庭业务的比例，订单比例超过30%——分销就是会员服务；它不仅沉淀数据，而且筛选用户。

最后，它举起了“质量好，价格低”的旗帜，不是特权，而是“标杆”仓储会员店，试图切断山姆“盘子”中混淆“大包装”购买的中国小家庭中产阶级会员市场。

三、更精选。

山姆等仓储会员店选择4000-5000个SKU，奥乐奇选择1000多个SKU。

如果你选择更多，你可以更多地登陆社区。

社区商业形式的辐射商圈相对狭窄，总订单量相对较小。如果仓储会员店仍有4000-5000个SKU选择形式，则无法与效率、价格和毛利相比。

做社区业态，只有把有限的订单集中在更少更精选的SKU上，才能“匹配”山姆等仓储会员店的竞争，进而做出匹配甚至更好的效率水平。

四、下沉。

山姆每家店的核心商圈约12公里，普通山姆会员每月购物约1-2次。

大仓储、大MALL的山姆店消费形式，不太可能高频下沉。(远，耗时，累)。

因此，山姆随后做了前置仓业态，将一些高频、高周转的商品项目提前到社区做小时的家居配送业务。

在一个城市，山姆通常会在一个商店里下沉社区，以增加会员的消费频率。而且只有下沉、频率更高，才能提高会员“续费”的粘性。

奥乐齐，一家高质量、高性价比的社区折扣店，实际上是一个选址，并沉浸在仓储会员店目标用户群居住的社区附近——离消费者分流市场。然后，在山姆店辐射的12公里商圈带来的10亿-20亿元的中产阶级年消费中，奥乐齐可以通过开设5-6家靠近消费者的看承认色情群叫社区商店来分享这个“12公里商圈”。

简单地说，奥乐齐的启示是：像山姆一样做仓储会员店，做同样的模式，如果没有空间玩，然后改变轨道——在每个山姆店12公里的核心商业区开设5个、6个社区选择折扣店玩。

在商品类别方面，重点是一日三餐的高频消费场景和核心类别，比仓储会员店的前置仓库更频繁。

在差异化方面，自有品牌商品(自有品牌销售占80%-90%)的比例较高，实现更高程度的差异化。

在线上线下一体化层面，社区店直接转化为前仓(店仓合一)靠近消费者，不比仓储会员店前仓配送时间差。

因此，山姆等仓储会员店是大MALLL 社区小型前置仓库的业态组合，奥乐齐出路就是社区“店仓合一”。

五、麻雀虽小，五脏俱全。

社区选择的折扣店不到仓储会员店的十分之一；1000多个SKU比仓储会员店的SKU少60%-70%左右，但与仓储会员店相比，“麻雀虽小，五脏俱全”。

只有“麻雀虽小，五脏俱全”，才能在仓储会员店教育的市场上，建立消费心理的市场，找到“共存”和“联想”的空间。

在没有大资本和“大趋势”的情况下，不要试图改变消费者现有的消费认知和“惯性”，而是按照“惯性”进行差异化、优化和增量。

社区选择折扣店应该有各种各样的类别，也应该有业务。甚至有些“局部”品类的品类数量可能比仓储会员店还要丰富。

以前的社区业态没有现制即食。奥乐齐出现后，店里引进了电烤箱，做了很多现制即食。烘焙区的经营面积翻了一番，项目数量也不比仓储会员店差。

三。

沃尔玛。

目前，经过社区折扣小业态的不断迭代，打破了以往各种业态的界限——线上线下的界限、超市与小店的界限、产地与地方的界限(去配送)、品牌与白牌的界限(自有品牌占比较高)、计划购买与便利购买的界限(离家近可以买便宜)、效率的界限（过去认为社区商店只能卖高毛利润），以及用户分层的界限（最终的价格表现可以吃市场）。

社区折扣小企业蓬勃发展，从而改变了整个零售业，将整个中国零售业拖入了“大乱战”时代。

一些市场参与者表示，社区折扣业务的迭代扩张浪潮将爆发超市和MALL的生态卷。”看看整个客户周围的生态外卖、即时零售和硬折扣实体。在下一阶段，战争即将到来。”。

沃尔玛作为这波“乱战”可能受到冲击的人之一，目前不敢“懈怠”。

在惠选社区超市项目“失败”之前，沃尔玛再次重启了社区小企业的尝试。在深圳开设了两家约500平方米的社区折扣店，继续探索社区连锁店。

一些市场参与者告诉商业观察家：“沃尔玛未来的社区店一定是发展方向，目前没有人看好大超。沃尔玛目前在小店的发展中配备了高人员储备，只有一个VP，一个总监，一个相应职级的职能团队。”。

“现在，沃尔玛社区商店仍处于试运行阶段，如果建立了商业模式，它将很快被复制。”。

从《商业观察家》之前的了解来看，沃尔玛社区小店首店开业期间的一个非常重要的亮点是，其烘焙类别的日销售额达到了6万元的水平。

这说明沃尔玛做社区折扣店的商品实力和差异化能力是有的，但未来还是要看沃尔玛能否做好以下三点。

1、资源整合与提升(沃尔玛大卖场) 山姆)，包括品牌授权，借助原有股票业务的销售量和供应商网络资源进行收集和统一收集。

2、效率-社区小企业对效率有很高的要求。沃尔玛以前主要在中国经营超市和MALL业务——沃尔玛超市和山姆会员店。做小店的效率水平能否跑出来需要不断的观察。

3、能否赋予沃尔玛小企业资源倾斜、独立创造力和“开火权”——如果沃尔玛社区折扣小企业想要成长为全国范围内的巨型企业，肯定会对沃尔玛大型超大型MALL的主营业务——沃尔玛超市和山姆会员店产生影响。

商业观察家。

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