光明公司专门生产A型车体。原设计能力为每年1000台，但由于市场竞争剧烈，过去两年。每年只能生产和销售500台，市场售价为每台2500元，而该公司的单位产品成本为2600元。其详细资料如下： 单位变动生产成本 1000元 固定性制造费用 800000元 固定的销售管理费用 250000元 该公司总经理特为此召开各部门经理会议。首先总经理说该公司已连续两年亏损，去年亏损300000元，若今年不能扭亏，银行将不再贷款，公司势必要停产。 销售经理说，问题的关键在于每台制造成本太高，为2600元，但由于竞争的关系我们不能提高售价，只能按2500元价格每年销售500台。另外公司没有钱做广告去促销。出路只有请生产部门想方设法降低制造成本。 生产经理说，问题的关键在于设计能力只用了一半，如能充分利用生产能力，就可降低单位固定成本，从而降低单位产品成本，对策是请销售部门提高企业销售能力，如能每年销售出1000台，就能扭亏为盈。 总会计师说。生产经理的意见对我很有启发，目前我们编制收益表是采用全部成本法，因此，为我们提供了一个扭亏为盈的“捷径”，即充分利用我们的生产能力，一年生产1000台。尽管市场上只能销售一半，但可将固定成本的半数转为存货成本。这样我们即使不增加销售量，也能使收益表扭亏为盈，因而向银行申请贷款就没有问题了。 要求： (1)根据上述资料，接受变动成本法编制该公司去年的收益表，说明该公司去年是怎样亏损300 000元的。 (2)根据总会计师的建议，按全部成本法计算该公司的税前净利，并对此建议作出评价。